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总经理分享 | 数字时代下如何重塑人力资源新价值(下)

发布时间:2022-08-19 0 来源:明基逐鹿 作者:逐鹿总经理黄志光
上期逐鹿总经理Desmond利用佳世达集团案例,与大家分享数字化时代下企业如何利用六大人力资源价值+四大途径实现数字化转型!


这期Desmond将通过分享明基逐鹿数字化转型成功经验介绍企业推动数字化需要具备哪些能力,以及数字时代下如何塑造HR新价值。

远视、闭眼?

对于企业来说,企业管理者可以选择“远视”,学习同行业竞争者是如何做到的?当然也可以“闭眼”,让自身企业停滞不前。

不管你怎么选择,快速变化的时代不会为企业发展停下脚步,结合过去的实践经验,明基逐鹿总结了五大数字化转型的成功因素:
1. 获取高层支持
2. 制定愿景和战略
3. 评估数字化准备状态 (Digitalization Readiness Assessment DRA) *
4. 对齐内部
5. 从小处开始,展开并迭代
还有一点,是有效地利用外部顾问和借鉴成功案例,两种角色对成功推动转型至为重要:1. 持续改善CIP顾问。2. 流程梳理师。
我们集团内就有CIP组织,每年能为公司带来上千万人民币的收益。

从上而下的愿景和战略

在开始数字化转型之旅之前,请企业明确战略的最终目的、目标、手段和背景。它帮助组织设定期望和共同愿景。它还有助于准确表示和计算ROI。


数字化转型不是短期计划。这是一个渐进的过程。因此,创建具有重要里程碑的路线图至关重要,以便于计算投资回报率,并在整个过程中保持组织及其员工的积极性。


数字化成熟的道路可能是不确定的。建议企业使用预定义的检查点和成功指标来跟踪数字化准备计划进度,并在整个过程中计算ROI,以便在必要时进行修正和不断创新。

逐鹿评估工具 – GuruDRA®

数字化准备状态评估包括个人在知识、行为和能力方面的差距,这是他/她更快实现数字化目标的一个阻碍因素。
逐鹿自创一套数字化准备状态评估工具,用来测试企业对数字化的知识、技能和行为,这些知识、技能与行为支撑着员工适应企业数字化文化的准备状态。

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在当今环境下,员工的数字化准备状态评估非常重要。它代表您的员工是否积极的为企业数字化业务增长做出贡献。

数字化准备度调研:一种由外而内的方法

实现数字化要先对企业当下的数字化准备状态调研,以此评估企业数字化转型的立场。
根据数字潜力框架中包含的能力,个人可分为9类。它帮助企业根据员工的认知能力(心理敏捷性)和6种行为能力(学习开放性、弹性、协作性、包容性、创新性和变革管理)得分,确定员工的数字潜力水平,这可以作为制定发展计划的第一步。

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数字能力正在成为本世纪的一项重要能力。仅仅专注于实施数字工具或技术是不够的。各组织还应重点评估当前的熟练程度,并根据其特定需求或角色要求对其进行培训。不同的人对使用数字工具和技术的准备程度不同。


因此,评估每位员工当前的准备/熟练程度非常重要,以便根据他们当前的准备水平为他们提供特定数字工具的定制培训。推动数字化需要具备三种能力来,分别是:

1. 人力资源能力 HR Competencies
HR能力大概可以分为自动化程度与流程管理。“自动化”是将劳动力密集且重复性的工作自动化,是释放产能的重要方法,可以让人资专员专注在附加值更高的工作上。落实自动化的关键在于流程管理。在逐鹿,我们专业顾问的主要工作,就是协助客户梳理流程。
2. 科技应用能力 Technology
从信息化建设到数字化转型就像一首华尓兹舞曲,共舞者是HR与IT两大部门。
只是为了数字化而数字化毫无意义,员工不了解、不支持,HR团队缺乏管理复杂的数字化系统,所以必须要有懂业务的IT和技术团队来协助。
3. 数据与分析能力 Data & Analytics
做到业务与技术能力的对齐,有了夯实的基础,人力资源可建立数据导向的决策辅助工具,最终数据就可以帮助我们分析表现最好的员工,找出他们成功的原因,再依此制定策略,以便在招募人才时直观的看出这些重要的特质。
企业首先必须进行必要的投资,确定数据的来源可靠且相互连结。接下来训练并确保团队能够正确地分析数据、做出明智的决策。
这三者形成相辅相成的连结关系,接下来就选择一个较容易切入的项目开始,譬如,你的公司还没有基本的eHR系统,可以先导入,从而梳理相关的人力资源管理流程。
另外是选择让员工“有感”的项目,使大家“看”到改变。取得初步成果后展开并迭代。

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数字时代重新定义价值

数字技术通过在工作执行、组织结构和员工生活中发挥越来越突出的作用,创造了一个新的工作环境。
当下流行的三个“数字化”名词,配合大会的主题改为数“智”化更合适:
1. “数智化员工” (Digital employee)
2. “数智化工作” (Digital work)
3. “数智化员工管理” (Digital employee management)
当我们定义数字员工时,我们开始将工作分解成更小的部分。一个作业可能有几个角色,然后每个角色都需要某些能力。为了实现这些能力,员工需要具备多种技能的组合。看待数字员工的最佳方式是定义那些你想完成工作的技能。
数字工作也是如此,它不仅使工作的性质变得数字化,而且将工作分成更小的部分,这样你就可以衡量每项任务的有效性。数字技术使组织工作的新形式得以实现,从单个虚拟工作场所到虚拟团体、团队或社区,甚至到虚拟组织。

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这一代人 (组织中潜在的新进入者) 更善于多任务,拥有数字能力/资格,他们喜欢并搜索更多信息和网络,他们在实践中学习,并要求获得更多即时的满足和奖励。

如今的数字化精准表达可以快速实现人与组织、人与岗位、人与画像的精准化、个性化、动态化的匹配。通过新的、不同的和自动化的招聘、选择和领导实践,人力资源管理的战略和操作适应不断变化的劳动力是进一步支持组织所必需的步骤。例如,人工智能(机器)可以为招聘人员节省时间,使他们能够更加关注人的方面或招聘,并改善候选人的体验(即更少的响应时间、定期沟通、安排面试)。
人力资源的运营功能(如工资单处理)以及管理功能(如薪酬、绩效管理或发展)都得到了“数字化”支持。这种数字化员工管理的积极运营效应,如人力资源流程的成本更低、速度和质量更高、人力资源利益相关者之间的合作和信任增加、战略导向更明确等。

数字化转型是一段旅程,而不是终点

传统的人力资源管理以模块为主导的时代已经逐渐过去。随着数字化变革深入,以价值为核心的新三支柱模式推动企业HR的迭代升级,佳世达集团是个活生生的例子。

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人力资源的角色在不断演变,如果我们把数字化HR的成熟度分为等级,可以参照跆拳道的段位。

Level 0 白段:信息化程度低,主要以线下方式作业为主。
Level 1 黄段:开始运用Excel等Office工具来处理HR事务,也许是大多数的国内中小企业和传统产业的状态。
Level 2 绿段:除Office工具外,还运用eHR系统来开展HR工作。
Level 3 红段:运用HRM管理员工信息、工作流程,且部分模块启用专业的人才管理平台。
Level 4 黑段:将应用程序相互连接,将数据连接以共享信息,并将HR与业务结果连接,逐步发展与企业战略规划结合,能支撑业务发展与创新。(我小时候学跆拳道,发现黑带以上还可以分出不同段位耶。最终成为大师 Guru!)
非官方的统计告诉我们,国内大多数的公司仍处于0-2级。3级或以上的企业可能不到三成。这意味着我们在人力资源数字化转型的道路上还有很长的路要走。

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接下来,我们将进入“以人为本”的生态型HR,这里包含打造围绕“人”的数字化场景。我们要思考如何:


1. 利用数字化技术,打造一个透明、高效、协同、增加凝聚力的工作空间。
2. 建立数字化员工画像,把员工变成“数智人”
3. 塑造新型数智化领导力,这包括建立在共同的价值观、鼓励自我驱动、以信任与承诺为组织关键点、平等与共识的协作平台化…最终是从利己到利众。
成功的数字转型必须从个人层面开始,并需要以人为中心的方法。取代工作岗位并不是解决数字革命日益增长的需求的办法。它需要个人和组织不断努力,创造新的途径,让人类能够与技术合作,开创新的学习文化。
企业数字化之旅的最终目标可能不同,但这条道路衍生的人类经验和技术是可以借鉴参考的。
让扎根于数智化人才能力的培育发展、生长于数智化人才体系的构建,让我们一起创造数智化人力资源生态系统,期待美好的事物发生!


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