数字化时代，人力资源战略作为让企业迈向“基业长青”的硬核，谁能拥有人才、快速调整战略适应时代变革就有可能取得胜利，最终站在“企业经营战略”的制高点上。
由健峰企管主办的2022年人力资源高峰会，于2022年8月13日-14日宁波余姚成功举办。明基逐鹿总经理黄志光受邀作为演讲大咖出席此次人力资源高峰会，以集团公司佳世达为实践案例，与大家分享【数字化时代下企业该如何重塑人力资源新价值】，以下是黄总经理的分享内容：
数字化对于企业是把双刃剑，不少企业因为没有及时适应时代的变化而被迫出局！也有企业趁机检视战略，在复杂的环境挑战中突围而出！
面对新经济、新组织、新人类，人力资源同样必须反思，如何持续为企业创造新价值。现如今，随着物价上涨、经济增长速度放缓、社会两极分化加深，新冠疫情给宏观环境和个人生活带来的影响，一直挥之不去。从企业管理的角度，疫情的不确定性给组织的运营带来巨大的挑战，这一点我相信大家都深有体会。科技创新持续发展，个人生产力是线性的增长，而创新带来的效益却是爆发性的，更是进一步加深原来不确定的“VUCA”时代 。身处数字化时代，相信大家都听过“VUCA”这个词，但是现如今VUCA已经不能描述如今多样又复杂的社会环境，近来又出现一个新名词叫BANI (Brittle 脆弱的, Anxious焦虑的, Non-Linear 非线性的, Incomprehensible 不可知)！
无论是VUCA也好，BANI也罢，企业必须要面临的核心问题是在不确定的时代如何活下去并且活得好，这是企业未来生存和发展必须要考虑的问题。
所以HR们的角色很重要，因为生存也好，发展也好，都离不开人。人力资源管理本身是对人的管理，需要基于组织和人才需求，不断的调整适应，从而为组织的可持续发展打造坚实的组织能力和人才竞争力。全球资源在走向数字化，经济活动在数字化，企业运营在数字化，金融在数字化，消费体验也在进入数字化。数字技术全面推进、渗透到人类生活的各个领域，未来一切皆可通过数字化来连接与呈现，一切皆可用数据来重新定义产业、企业、组织、以及人与人的关系。未来，数字化将彻底改变信息的不对称，从碎片化的数据到真正有价值的大数据，从离线计算到云计算，从生产者与消费者数字化真正走向快速的连接、价值的交互，真正实现消费者需求的数字化驱动时代。企业都在谈「数字化转型」，那数字化转型究竟是什么？归根结底总结成了这62个字：
我很认同这个总结，因为它把满足客户需求放在第一位，而以企业价值成长作为终点。
在数字时代，科技创新将成为推动中国经济发展的最大动力之一。基于人工智能技术正在改变企业人力资源的战略，这包括人力规划、招聘策略与手段、员工培训、薪酬和激励方式等等…过去几千人的工厂，现在只要几十个工程师，传统劳动密集型的零售餐饮行业被无人零售和无人餐厅所取代…越来越多的企业希望利用AI/RPA来代替重复性的劳动力，技能模型必须因应重建。CHRO和HRVP需要反思：在数字化时代，如何培养人才推动企业进行数字化转型？如何提升人才适应数字化的生存能力？如何加快人才创新以应对商业的方式？今天我的分享将以自身公司明基佳世达集团的经验，与大家探讨数字时代下的人力资源新价值的Why, What和How。大多数人会选择了4，但正确的答案是5，以上都不是！员工真正的希望，是帮助公司在市场上取得成功。因为只有公司在市场上取得成功，他们才会成功！如果公司没有在市场上取得成功，那些信念、员工关系、归属感都是徒劳无功！所以在谈论人力资源的新价值时，我们必须重新思考 Why 和 What？企业存在的目的是为了什么？过去几十年，我们一直认为是为了利润 (Profits)，但近年来有更多研究指出，员工除了追求物质上的回报，更希望做他认为有意义的事情，就是成就个人的目的 (Purpose)，与另一个P同样重要而并不冲突。企业不可能亏本做生意，但获取利润只是其中一个目标，还有ESG、品牌声誉等。企业的成功与员工个人成功是相辅相成的。所以企业领导者与HR必须要意识到，推动员工的内驱力，往往不是金钱，而是使命与目的。这里有一个重要的观念：HR不谈HR的事，而是如何为所有利益相关者提供价值。那么，利益相关者是谁？我在这里列出其中的六个角色，对应能产出的价值结果。按照你身处的行业，你也许想出更多价值取向的对象。
1. 主管：提升业务战略价值 (Strategic value)2. 员工：提升生产力和员工价值 (Employee value/productivity)3. 客户：提升客户价值和市场份额 (Customer value and share)4. 股东：影响市场价值 (Market value)5. 合作伙伴和经销商：创造协作价值 (Collaboration value)6. 社区和监管机构：提升声誉价值 (Reputation value)人力资源可以在不同程度上给予这六大利益相关者创造或提升价值。
为要产生价值，我们还有另一维度，我称之为成功路径 (Success Pathways)。
• 组织能力 (Organization capability)• 再加上 HR (Human resources) 作为以上三大因素融合在一起的润滑剂。
单有人才与领导力，可以让一个团队或单位取得好成绩，但不足以让大组织成功。同样，企业只有强大的组织能力，却缺乏人才或领导力也不行。
企业成功必须具备这三大要素，把这三者串在一起的，就是人力资源。HR可以是其中的连接器！平台服务的提供者，譬如鉴辨人才、留才、接班人部署、制定跨部门的人事制度等。人才、领导力、组织能力再加上HR，称之为四条通往成功的路径，他们立足在刚刚提出的六大价值取向上，就可以清晰地画出「战术」选项对应产生的影响力，我称之为「策略套餐」或是数字化工具箱。有别于战略地图或平衡积分卡 (BSC)，这是专门为HR设计的战略工具。逐鹿服务近1500多家企业客户，我们总结了上百个工具箱的选项与组合，企业可以按照自身当下的实际情况和战略目标，制定自己的转型「套餐」。利用这个工具，我们实践到明基逐鹿的母公司佳世达集团。
代号“HR3.0”的升级计划于2018年时启动，我们订下五年的建设蓝图，先简单介绍一下佳世达集团。
公司成立于1984年，这些年来，我们经历了不同阶段的成就和挑战。如今，我们在全球设有100多个销售与制造据点，员工33,000名。2021年总收入达70亿美元。大家一定很好奇，既然有HR 3.0，那么1.0和2.0又是什么？佳世达集团下28家企业和子公司都是明基逐鹿的客户，其中有13家上市公司。他们使用逐鹿eHR系统解决所谓核心人事的管理。可以算是1.0版本。有了这个夯实信息化基础，我们发展许多创新的人才发展应用，强化集团化的跨业务与跨地域的人才管理。这是HR 2.0。2013年时，新任总经理和现任董事长提出「联合舰队」的策略，积极推动并购和业务重组。共合併近14家公司，营收倍数成长外，更重要的是形成更大综效的业务群组。公司的成功秘方很简单，就是：策略 x (组织能力 + 员工思维 + 员工能力 + 员工治理)換句话说，与上文提出 “成功 = 人才 x 领导力 (战略) x 组织能力” 如出一辙的思路。在此指导方向下，HR 3.0 定了三大赢的策略，分别是：我们强调的手法是：卓越的目标、 创新的方法和活络的资源。建设蓝图分三个阶段推进与完成，每年我们推出约有20-30个项目，都是有针对性的策略和利益相关者。
2019-2022 数字化HR项目总表
通过使用我前面提到的「策略套餐」工具，我们把佳世达采取的项目与我们其他客户推行类似行动的结果作比较，用数字化呈现每项计划的有效性。多年来，我们一直被问及人力资源能为企业创造什么价值。有了这个工具和量化的统计，我们可以分析那个手段或途径更能针对你的目标受众产生更大的影响。
HR不谈HR的事，意思就是让我们走出既定的专业，不单单要与业务更深的结合，更是从所有受益相关群体来思考人力资源能产生的价值。近两年可以说是集团揽获奖项大满贯的一年，包括：富比士全球最佳雇主、WeCare最佳员工关怀奖、亚洲最佳企业雇主奖 (蝉联三年) 和永续企业绩优奖等…
这些奖项与荣誉说明了明基佳世达集团近五年来的数字化HR策略已经在业界取得认可。同样反映在投资市场上，佳世达集团在启动「联合大舰队」策略至今，企业的市场价值跃升了五倍！
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